Comment mettre en œuvre la méthode des 5S dans votre environnement de travail de manière efficace et durable ?

Bien que la connaissance des 5S soit relativement répandue, force est de reconnaître que peu de personnes savent les mettre en œuvre au-delà de la première étape, moins nombreuses encore sont celles ayant réellement compris ce que l’on pouvait en tirer et pourquoi il faut persévérer dans leur déploiement.

Dans cet article, nous allons vous fournir un mode opératoire simple et très pratique, pour la mise en œuvre des 5s aussi bien dans vos ateliers que dans vos bureaux, dans vos activités artisanales, industrielles ou tertiaires. Pour cela, nous avons structurée notre approche par séquences, partant de la préparation rigoureuse du projet, et passant
par la mise en œuvre proprement dite, puis par la mesure et par l’évaluation des résultats.


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Le terme «5S» désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action (trier, ranger, nettoyer, standardiser, suivre et progresser) et qui en japonais commencent tous, dans les transcriptions en alphabet occidental, par la lettre «S» (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). La méthode ou plutôt la démarche est désormais connue sous le nom générique de 5S.

5S MARCO LOGISTIQUE

Mais alors, certains lecteurs pourront se poser la question de savoir : à quoi bon les 5S ?

Voici trois bonnes raisons de déployer les 5S, qui ne se prétendent pas pour autant exhaustive :

  • Tout d’abord pour la qualité : il ne peut y avoir de bonne qualité d’exécution et de produits dans un environnement dégradé. Cet argument s’enrichit davantage aujourd’hui avec une recherche accrue de la sécurité pour les personnes et le respect de l’environnement.
  • Ensuite pour la participation : le mode participatif fait passer les personnels de l’état de spectateurs passifs à celui d’acteurs impliqués.
  • Et enfin pour l’image : les clients consommateurs sont éduqués et attentifs aux règles de qualité et aux bonnes pratiques mises en place par les entreprises. Dans leur vie «civile», ces personnes restent naturellement sensibles aux carences détectables dans les lieux où ils se rendent : bureaux, gares, magasins, commerces, restaurants, pharmacie, hypermarchés, dépôts, …etc.

A présent, nous allons vous fournir en trois étapes, notre mode opératoire simple et très pratique, pour la mise en œuvre des 5s dans votre environnement de travail.

ETAPE 1 : La préparation du chantier

  1. Les préalables : Afin de démarrer dans les meilleures conditions, le chef de projet 5S et la hiérarchie impliquée devraient, avant de se lancer dans un projet de déploiement, faire un inventaire des conditions préalables. La check-list correspondante devrait comporter au minimum les questions suivantes :
    • En matière de 5S, où en sommes-nous ? À quoi voulons-nous parvenir ?
    • Au-delà des 5S, quel projet poursuivons-nous ? Quels enjeux justifient ou nécessitent la mise en place des 5S ?
    • Quel est le degré d’intérêt et d’implication de la direction et de la hiérarchie ?
    • Quels moyens pouvons-nous mettre à disposition de ce projet ? Pour combien de temps ?
    • Avons-nous un chef de projet qui puisse prendre la responsabilité en toute autonomie ? Sommes-nous prêts à lui déléguer cette autonomie ?
    • Plus largement, avons-nous les compétences et les disponibilités
      en interne ?
  2. Fixer le but et les objectifs : Sénèque a dit : « il n’est de vent favorable à celui qui ne sait où aller ». Cette citation de Sénèque est un excellent conseil à tous ceux qui sont tentés d’aller vers l’action avant d’avoir structuré un minimum leur projet. Ce n’est pas parce que le vent des 5S souffle qu’il faut se lancer dans l’aventure, mais c’est parce que l’entreprise est confrontée à des enjeux. Faire des 5S simplement pour faire des 5S est absurde.
  3. Faire le choix de la forme de déploiement des 5s (secs ou doux ?) : Le déploiement des 5S peut s’envisager sous deux formes. L’une est brutale, sous forme d’actions «coup de poing» ou éclair. Il s’agit de mener en peu de temps des actions chocs qui montrent des résultats très rapidement, entraînent le maximum d’acteurs dans la dynamique, limitent les hésitations par le rythme enlevé qui est imposé au groupe, donnent le sentiment de vivre un intense changement. La seconde approche est plus douce et graduelle. Elle est fondée sur l’«amélioration progressive» et la technique des petits pas. On privilégie la compréhension, l’appropriation et la mise en œuvre par le groupe.
  4. L’accompagnement par un consultant : L’accompagnement d’un consultant est un incontestable accélérateur de déploiement, évitant notamment les tâtonnements et les erreurs des groupes sans expérience. Il représente également une caution de réussite, du moins sur les aspects méthodologiques, les actions demeurant de la responsabilité des membres du groupe 5S. Le coût de l’accompagnement par un consultant est parfois un frein à son recours. Il faut néanmoins se rappeler que ce coût est l’un de ceux que l’on peut connaître avec précision et certitude avant même de démarrer le projet.

ETAPE 2 : La mise en œuvre des 5S

Une fois tous les préalables et préalables validés, le projet peut être mis en œuvre.

  1. Passer un contrat : Il est recommandé de passer un contrat entre les acteurs et la hiérarchie au lancement du projet. Le chef de projet veillera à ce que les deux parties respectent leurs engagements.
  2. Choisir le chantier pilote : Pour l’initiation des 5S, il faut savoir commencer par modestie, sur une zone, un atelier, un bureau, un service ou une section qui servira de «pilote». Ce chantier école permettra aux impliqués, de mettre la théorie en pratique tout en limitant les efforts et les risques. Le déploiement des 5S sur le chantier pilote permet d’accumuler un peu d’expérience et surtout de pouvoir prouver la validité du concept aux yeux des participants et des «observateurs», avant d’étendre la démarche à d’autres zones. La zone pilote servira aux travaux pratiques. Pour le choix de la zone pilote, nous vous recommandons de la choisir parmi les zones les plus dégradées dans le périmètre du projet. Toutes les parties prenantes du projet de déploiement 5S ont besoin de voir rapidement et de manière concrète l’efficacité de la démarche. Dans tout projet d’amélioration, les premiers gains sont importants et faciles à atteindre. Attention, éviter le pré-nettoyage : La désignation d’une section, d’un atelier ou d’un bureau pour servir de zone pilote peut donner lieu à un pré-nettoyage de la part des personnels de cette zone. Ce comportement peut être motivé par le souci de ne pas apparaître critiquable, ou pris en défaut quant à la tenue des postes.
  3. La formation :
    • La communication sur le projet et ses enjeux : il faut toujours attacher la plus grande importance à communication au-delà des 5S, avec le souci d’inviter les acteurs à participer à un projet ambitieux, face à des enjeux importants pour l’entreprise. Néanmoins, il faut aussi en expliquer le bénéfice pour les participants.
    • La formation des acteurs : À chaque fois que cela est possible, démontrer que le projet à déployer n’est pas un caprice de chef, mais une réponse logique qui s’impose d’évidence à la situation. Pour cela il est fondamental que les personnes concernées formulent elles-mêmes cette conclusion. Le talent du formateur étant d’y amener son auditoire.
    • La formation des encadrants et facilitateurs : Les encadrants et facilitateurs peuvent être intégrés dans la formation des acteurs, mais il est recommandé de leur réserver au moins un module particulier, traitant des impacts managériaux des 5S, ainsi que des attendus spécifiques à leurs fonctions.
  4. Conduire les premières actions : À ce stade, les participants du groupe de travail 5S en connaissent les fondamentaux et ils ont été informés des enjeux pour l’entreprise et les objectifs qui en découlent. Ils auront éventuellement vécu un micro-chantier d’initiation et connaissent le programme des actions à venir.
    • Trier – débarrasser (seiri) : L’objectif du seiri est de ne garder au poste que ce qui est strictement lié à l’exécution du travail et qui est d’un usage permanent. Pour cela, il faut que le groupe de travail comporte un membre au moins qui soit familier du travail de la zone, afin d’éviter toute mauvaise décision, par ignorance des réalités du terrain.
    • Ranger et arranger (seiton) : Le second S de la série est celui du seiton ou rangement, qui se focalise sur l’organisation efficiente de l’environnement de travail. Visibilité et compréhension sont les maîtres mots de cette seconde phase, qui se matérialise par une disposition logique et Compréhensible des différents éléments dans l’espace, de leur identification, ainsi que du positionnement ergonomique des objets nécessaires.
    • Nettoyer et tenir propre (seiso) : Le troisième S de la série est celui du seiso ou nettoyage. De manière générale, notons que la présence de détritus attire d’autres détritus, et encourage littéralement à en déposer. Le manque de propreté encourage les mauvais penchants, comme ne pas se donner la peine de jeter convenablement les détritus dans les réceptacles et endroits prévus pour cela.
    • Standardiser (seiketsu) : Le quatrième S est celui de la standardisation. Par la standardisation on s’efforce de maintenir les résultats et les progrès en intégrant les bonnes pratiques découvertes par les acteurs des chantiers des 3S précédents (débarras, rangement, propreté). Le seiketsu aide à installer la rigueur pour que ces pratiques deviennent régulières. Il faut donc les instituer comme des règles de vie et de comportement dans les unités de travail.
    • Suivre et progresser (shitsuke) : Les traductions littérales de shitsuke sont rigueur ou éducation. Le verbe Suivre qui caractérise cette étape est à prendre dans ses deux acceptions (suivre les consignes et les règles, c’est-à-dire les appliquer et les faire appliquer et Vérifier périodiquement la bonne application des consignes et règles).
  5. Communiquer autour des premiers succès :
    • La présentation des résultats à la hiérarchie : Il est important de pouvoir faire présenter les premiers résultats à la direction par les participants eux-mêmes. Ceci les valorise et leur donne l’opportunité de s’exprimer sur leurs problèmes et faire part de leurs suggestions.
    • La visite et participation de la hiérarchie.
  6. Répliquer l’expérience du chantier pilote :
    • Le principe du PDCA : Le PDCA est une démarche structurée en quatre étapes, dont les initiales forment l’acronyme : Planifier, Déployer, Contrôler et Agir. Une fois ces quatre étapes franchies, on «refait un tour» en recommençant à préparer et planifier la suite.
    • Le chantier pilote, vitrine des 5S : Le chantier pilote sert à démontrer l’efficacité des 5S sur un périmètre restreint, ainsi que de laboratoire d’essai au chef de projet, animateurs et participants. Une fois ce premier rôle rempli, le chantier pilote devient la première vitrine des 5S dans l’entreprise. Il est donc important d’y démontrer avec évidence et clarté les bénéfices de la méthode. Le chantier pilote doit être visité et servir d’exemple aux chantiers suivants. Le chef de projet et/ou les animateurs doivent être des promoteurs de visites interzones ou inter-ateliers, car les participants n’iront pas toujours spontanément voir ailleurs.

ETAPE 3 : Mesure, évaluation et tableau de bord

    1. La matrice de maturité : Le chef de projet peut utiliser la matrice de maturité pour vérifier la diffusion et la maturité par zone. Mais ce petit outil bien que pratique ne suffira pas pour autant pour la gestion de l’ensemble du projet, raison pour laquelle il faut bâtir un tableau de bord digne de ce nom.
    2. Le tableau de bord : La direction exige des rapports réguliers sur l’avancement du projet, la consommation des ressources et les éventuels points problématiques. La gestion du projet répondra à leurs interrogations, notamment à l’aide du tableau de bord.

La mesure est indispensable au progrès

      : L’adage populaire dit que ce que l’on ne mesure pas, on ne le connaît pas. Mesurer c’est connaître et pouvoir maîtriser. La première mesure indispensable dans le déploiement des 5S est l’état des lieux initial. Toute fois nous distinguons :

        Des

résultats mesurables

        en minutes, en heures, en nombre de pièces supplémentaires vendues, en chiffre d’affaires, en taux d’accidents, en nombre de jours d’arrêt, en taux d’absentéisme, en nombre de réclamations, en gain de place libérées en m2, …etc. Des

résultats non mesurables

        qui peuvent être l’amélioration de la motivation du personnel, l’amélioration de l’ambiance, le développement et le renforcement de l’esprit de groupe, 1’amélioration de l’organisation et du respect des règles, 1a responsabilisation de chacun dans son périmètre d’action, 1’amélioration de l’implication dans le projet 5S et les projets de l’entreprise.L’

intérêt des photos

        : Les photos permettent de traduire un état qui est difficile à mesurer et quantifier. Elles permettent de partager une perception subjective du type c’est peu rangé, c’est mal tenu, plutôt propre, assez désordonné, …etc. La photo devient une «mesure» dès que l’on peut comparer un état avant action à un état après mise en œuvre.Le

benchmarking

        : L’autre usage de la mesure est de pouvoir s’évaluer par rapport à des références «externes», c’est-à-dire d’autres zones, ateliers ou services, ou encore se comparer aux filiales du même groupe, aux concurrents, etc. La comparaison aux meilleurs et l’adoption d’une stratégie pour les égaler ou les dépasser, s’inspirer des méthodes utilisées ailleurs avec succès s’appelle le benchmarking.

L’auto-évaluation et les audits 5s

      :

    Les auto-évaluations

          : Les auto-évaluations se fondent sur des formulaires ou grilles d’appréciation. Ces grilles sont idéalement conçues par les participants eux-mêmes lors du chantier pilote, dans le cadre de la démarche participative. Dans la pratique, les documents sont plutôt fournis par le chef de projet et éventuellement amendés et enrichis par les groupes des participants.

    Les audits 5S

          : Un audit se définit comme une vérification de la conformité à des règles, à un référentiel. En effet, pour assurer la cohérence des auto-évaluations entre différents chantiers ou différentes zones, il est nécessaire de disposer d’une référence commune.

     

    En conclusion, nous pouvons dire que malgré leur apparente simplicité, les 5S ne peuvent s’aborder à la légère si l’on veut que leur déploiement soit un succès… durable ! Désormais, avant de vous lancer dans un tel projet, prenez la peine de mesurer toutes les implications et de réunir toutes les conditions nécessaires afin que votre déploiement ne s’essouffle plus après un premier grand coup de balai.


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