Comment lutter contre l’incertitude dans la gestion de votre chaîne logistique par l’externalisation ?

La mondialisation a stimulé le développement des organisations en réseau, de type supply chain. Elle est porteuse de nouveaux marchés, et amène les entreprises à gérer et à contrôler les flux entre leurs différents partenaires situés sur les cinq continents. Les entreprises évoluent plus que jamais dans un environnement de moins en moins maîtrisé et donc caractérisé par une incertitude forte, qui peut s’exprimer de manières diverses et peut concerner les quantités, les délais, la qualité, les prix, …etc. Du coup, la lutte contre l’incertitude constitue une des difficultés majeures que l’entreprise doit résoudre, qu’elle soit de grande, de moyenne ou de petite taille.

Dans cet article, nous allons aborder les modes actuels de régulation de l’incertitude dans la chaîne logistique, en mettant un accent particulier sur l’externalisation.

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L’externalisation est un choix stratégique souvent justifié par au moins trois facteurs (Ferdows, 1997) à savoir :

  • Une recherche de gains grâce à des coûts plus bas et à une augmentation de la productivité ;
  • Une proximité avec le marché permettant de s’adapter à la demande locale et de réduire un ensemble de risques (financiers, commerciaux, …etc.) ;
  • La possibilité d’avoir recours à des compétences technologiques. Ces opportunités offertes par l’externalisation contribuent fortement à la qualité du produit ou du service, donc à la création de valeur pour le client final.

L’externalisation engage une entreprise et un prestataire sur la base d’une définition contractuelle des prestations et des obligations de chacun. Elle implique de ce fait un suivi de la fonction externalisée et une évaluation permanente du prestataire afin de s’assurer qu’aucune dérive ne contribue à s’éloigner des objectifs fixés lors de la signature du contrat. Ce qui confère au réseau une capacité de réponse évolutive face à l’incertitude des marchés et en fait ainsi une valeur d’option (Kogut et Kulatilaka, 1994).

Nous distinguons ainsi trois grandes phases des stratégies d’externalisation : la sous-traitance, la délocalisation et la capacité à coordonner un réseau de prestataires.

1- La sous-traitance de capacité vers les pays à bas coûts (low cost)

L’émergence des pays à bas coût (low cost) offre aux entreprises des pays développées, la possibilité de bénéficier d’une main d’œuvre plus ou moins qualifiée et à coûts largement réduits. Cette sous-traitance vers les pays low cost a permis de développer une flexibilité pour mieux maîtriser l’incertitude liées aux marchés à travers trois types d’action : l’adaptation de la capacité de production à l’offre, la variabilisation des charges fixes (car les investissements ne sont plus supportés par l’entreprise et le besoin en capital diminue au grand soulagement des actionnaires), le transfert des stocks chez les sous-traitants (permettant la diminution du risque financier grâce à la réduction de la trésorerie). Cette première phase de l’externalisation développée dans les années 1990 a permis aux entreprises de baisser leurs coûts grâce à une main d’œuvre de production peu spécialisée mais largement moins chère que celles disponibles dans les pays développés. Ce type d’organisation offre ainsi la possibilité aux entreprises d’ajuster leurs volumes de production en fonction de la demande du marché, leurs laissant la possibilité d’augmenter la charge de travail des sous-traitants lorsque la demande augmente, ou de désinvestir rapidement dans le cas contraire.

2- Les stratégies de délocalisation de certains savoir-faire

En occident par exemple, dans les années 1995 à 2000, la mondialisation renforce la concurrence et oblige les entreprises à trouver de nouveaux marchés pour maintenir leur croissance, leurs marchés nationaux étant pour la plupart en phase de maturité. Les objectifs financiers provoquent des cessions des actifs dans les pays développés pour réinvestir dans les pays où les marchés sont à forte croissance. Pour des raisons alors évidentes, la délocalisation s’impose dans de nombreux secteur d’activité, notamment lorsque de gros volumes répétitifs et stables sont engagés (automobile, information, électroménager, …etc.).

Les stratégies logistiques évoluent d’une logique d’entreposage sur de nombreux sites proches des sites de production, vers une logique de regroupement des stocks sur des hubs continentaux (une plateforme logistique par continent). Cette stratégie permet d’alléger les structures logistiques et surtout de mieux contrôler les niveaux de stocks tout en gardant une flexibilité dans les approvisionnements des usines. Elle implique aussi l’apparition de nouveaux prestataires dans la chaîne logistique : co-packing, co-manufacturing, traçabilité, concepteur de flux logistiques, …etc.

Même si le coût reste l’argument premier, la délocalisation est de plus en plus choisie dans le but d’obtenir de la rapidité, de la flexibilité, mais également le transfert des risques sur le prestataire en évitant des investissements lourds (construction en propre).

Cependant, l’augmentation des coûts logistiques, de même que la difficulté à piloter un partenaire à distance, restent des sources de difficultés importantes qui méritent encore de profondes réflexions.

3- La capacité à coordonner un réseau de prestataires

A partir des années 2000, les entreprises ayant externalisées leur activité réalisent que leur succès ne dépend plus uniquement d’elles-mêmes, mais du réseau de partenaires de leur chaîne logistique. Elles vont ainsi se trouver face à de nouvelles difficultés : quelle organisation mettre en place pour garder la maîtrise de l’ensemble de la chaîne et en mesurer la performance ? Comment continuer à augmenter les profits lorsque le réseau est stabilisé et que les perspectives de gains se réduisent ?

Plusieurs solutions se dégagent alors :

  • Solution 1 : mettre en concurrence régulière l’ensemble des fournisseurs et des sous-traitants afin de maintenir un niveau de compétitivité accru sur les prix. Cette stratégie peut s’avérer payante, mais freine le développement des projets à long terme. Elle peut également être à l’origine de la mauvaise qualité des produits, liée au changement régulier des fournisseurs. Les modifications régulières du cahier des charges peuvent également entrainer une résistance au changement au niveau de certains postes dans l’entreprise.
  • Solution 2 : développer des partenariats avec certains fournisseurs dits « stratégiques » afin de bénéficier d’économie dès la conception des produits. Il s’agit ici d’identifier les fournisseurs et les prestataires avec qui une relation de partenariat va s’avérer nécessaire. De nombreuses études montrent que plus le prestataire ou le fournisseur est intégré tôt dans le processus de conception et de développement des produits, plus les perspectives de gains sont importantes et surtout le fournisseur est fidélisé dans sa relation.

Quelle que soit la solution adoptée, les risques inhérents aux stratégies d’externalisation sont bien identifiés et restent difficiles à maîtriser :

  • Le risque de dépendance vis-à-vis du prestataire ;
  • Le risque de perte de contrôle de l’activité ;
  • Le risque de fuite d’information stratégique et difficultés à sécuriser les informations échangées ;
  • Le risque de défaillance du prestataire ;
  • Le risque social ;
  • …etc.

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6 thoughts on “Comment lutter contre l’incertitude dans la gestion de votre chaîne logistique par l’externalisation ?

  1. Très intéressant et très percutant comme message, je n’hésiterais pas à m’inscrire à votre bulletin d’information pour être à jour avec le développement des outils et moyens de rentabiliser ou de rationaliser la chaine logistique des transports et Merci.

  2. Merci Marco pour la qualité de l’enseignement qui pour moi est brève et concise. En faite comment est-ce que la concurrence entre fournisseurs ou prestataires pourrait avoir une répercution quand à la qualité du produit car je pense qu’on retient celui qui entre dans nos critères de choix

    1. En effet mon cher Moussa !
      On met en concurrence des fournisseurs qu’on a déjà « shortliste », donc en principe le niveau de qualité devra être irreprochable.
      Toutefois, dans la pratique, la forte concurrence entre prestataires amène ces derniers, dans leur démarche d’amélioration continue et de quête de compétitivité sur les prix, à faire recours à des moyens ou des méthodes de reduction des coûts (pour augmenter leur mage) qui ont pour conséquence d’avoir un impact negatif sur la qualité des produits ou des services…

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