Comment définir et mesurer la performance globale d’une supply chain : le Lead Time (outil 3)

Le lead time est le temps total calendaire mis entre la création d’une commande et sa livraison au client.

Le lead time serait le meilleur indicateur pour évaluer la performance globale d’une Supply Chain car il met en évidence l’écart entre les capacités de la Supply Chain et les exigences des clients.

Dans cet article, Marco Logistique se propose de faire un tour d’horizon du lead time, afin d’emmener ses lecteurs à bien mesurer la capacité de leurs diverses entreprises à servir leurs différents marchés dans les délais attendus par ceux-ci.


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Pourquoi utiliser le Lead Time ?

Le lead time mesure la réactivité d’une supply Chain. C’est un indicateur majeur de mesure de la performance d’une Supply Chain. Il est sous la responsabilité du Supply Chain Manager, ses différentes composantes étant réparties entre les fonctions achats, logistique, production et administration des ventes.

Plus le lead time est grand, plus le niveau de ressources (et donc de coût) à mettre en œuvre pour servir le client est important (stock, capacité, coûts indirects).

Comment utiliser le Lead Time en 07 étapes ?

Il s’agit ici d’évaluer en temps calendaire, chacune des composantes entrant dans le calcul du lead time :

1.      Temps administratifs de gestion de la commande du client : entrée de la commande dans le système, éventuellement phase de conception à la commande ;

2.      Temps de conception à la commande (éventuellement nécessaires) ;

3.      Temps de planification de la commande ;

4.      Temps d’approvisionnement des matières premières et composants pour réaliser la commande (seul le temps d’approvisionnement le plus long est considéré) ;

5.      Temps passé en stock par les composants de la commande (matières premières/composants, produits semi-finis, produits finis) ;

6.      Temps de production : temps de démarrage/changement + temps de production du lot entier (seul le temps de production le plus long est considéré) ;

7.      Temps de préparation de la commande et de transport jusqu’au lieu de livraison client.

Méthodologie et conseils

Deux types de lead time sont à distinguer :

  • Le lead time commercial perçu par le client grâce à la mise en place de stock de produits finis, semi-finis ou matières premières à des points précis par la Supply Chain (stock de découplage). Ce lead time est variable en fonction du couple client/produit conformément à la stratégie commerciale et doit répondre en fonction des besoins des clients à leurs attentes. Par exemple, du point de vue de l’optimisation du niveau des stocks, une politique de production à la commande (« make to order ») est privilégiée si le délai induit reste acceptable pour le client. L’entreprise aura tout intérêt à la promouvoir auprès de ses clients pour les produits commandés de façon irrégulière et avec de petits volumes.
  • Le lead time réel de mise à disposition du produit, c’est-à-dire le délai de l’ensemble des activités à réaliser sans stock déjà constitué sur la Supply Chain. Ce lead time est fonction des produits.

Le ratio entre ces deux lead time mesure la capacité de la Supply Chain à répondre aux attentes de son marché en termes de réactivité (dans l’exemple ci-dessus, le lead time de 3 jours offert au client est supporté par un lead time total de 56 jours, ce qui nécessite la mise en place d’un stock).

Avantages

•          Le Lead Time est un indicateur intégré mesurant l’efficacité et l’efficience de la Supply Chain. Cet indicateur qui n’est pas à proprement parler un indicateur de résultat pour la Supply Chain (KPI) permet tout de même de comprendre les causes de non-performance.

•          La réduction du lead time se traduit par des améliorations en terme de niveau de stock, de qualité et de coûts (notamment des coûts indirects).

•          Le lead time réel de mise à disposition du produit est l’horizon minimum à utiliser pour les plans opérationnels (Plan Directeur de Production/MPS, Calcul des Besoins Nets/MRP).

Précautions à prendre

• Ne pas se focaliser uniquement sur le temps de production : celui-ci ne représente en général que quelques % du lead time total.

• Dans un premier temps, on peut raisonner par grandes familles de produits homogènes (utilisation homogène des ressources de la Supply Chain) pour mesurer et améliorer le Lead Time.

• Ne pas se perdre dans le calcul précis de chacune des composantes : l ‘objectif est de focaliser sur la composante la plus longue pour lancer.

Cas d’application de mesure du Lead Time

Adapté des travaux de Rajan Suri sur le Quick Response Manufacturing (QRM), Considérons le produit phare d’une usine (appelé dans la suite « PF »). Ce produit est vendu à un volume de 20 unités par jour.

L’usine travaille 7 jours par semaine. Le client a une attente d’un délai maximum entre sa commande et sa livraison de 5 jours calendaires. Dans le cas contraire l’entreprise n’est plus dans le marché et le client s’oriente vers un autre fournisseur.

  • Cette famille de produit avec un long lead time de mise à disposition nécessite la constitution d’un stock avant les étapes de conditionnement et d’expédition.
  • Le service client est en mesure de traiter les commandes clients dans un délai d’environ 1 jour. À l’issue de ce traitement, un ordre de prélèvement dans le stock de produits finis est réalisé.
  • La préparation et l’expédition de la commande prennent en moyenne 2 jours.
  • Le délai de transport jusqu’au point de livraison client est d’environ 2 jours.

Les attentes du client sont théoriquement respectées mais de nombreuses ruptures de stock existent. Le stock de PF est dimensionné sur la base de prévision sur un horizon au moins égal au lead time de réapprovisionnement du stock de produits finis. Ce délai étant important (et assez peu maîtrisé), l’usine décide de comprendre ce délai pour le réduire.

Ce Lead Time correspond à la durée nécessaire pour mettre le produit fini en stock :

  • Partir d’un ordre de réapprovisionnement ;
  • Sans stocks (produits finis ou semi-finis) déjà constitués.

Calcul de la durée des activités à réaliser

Les différentes opérations à réaliser pour mettre le produit en stock sont les suivantes :

  1. Une activité de planification des ordres de production et d’approvisionnement ;
  2. Une activité de production d’un composant C1, conduisant un stock intermédiaire de semi-finis SF1 (1 PF est composé de 5 composants C1) ;
  3. Une activité de production d’un composant C2, conduisant un stock intermédiaire de semi-finis SF2 (1 PF est composé de 1 composant C2) ;
  4. Une activité d’assemblage des composants.

N.B. : Pour des raisons de simplification, l’approvisionnement des matières premières pour réaliser les composants ne sont pas pris en compte dans le calcul du lead time (on considère ce stock comme étant disponible).

Le délai de réalisation de chacune des activités correspond à la somme des quatre types de temps suivants :

  • Temps d’attente devant cette activité ;
  • Temps de mise en route de l’activité ;
  • Temps opératoire pour l’ensemble du lot (l’activité ne redevient disponible pour une autre pièce qu’à la fin du lot) ;
  • Temps de transfert ou de manutention.

Ces temps peuvent être mesurés ou extraits du système MRP en prenant la date d’entrée en stock aval moins la date de sortie du stock amont.

N.B. : Le temps à valeur ajoutée (identifié par le Lean management) correspond seulement au temps de mise en route et du temps opératoire pour faire 1 unité.

Calcul de la durée passée en stock

Il convient d’ajouter dans le lead time total le temps passé par chacune des pièces en stock. Ce temps s’évalue de façon simple par la loi de Little : Temps moyen passé en stock = stock moyen/débit.

Le stock moyen possédé est évalué par un rapport issu du MRP ou par un simple comptage terrain.

  • Pour les SF1, le stock moyen est évalué à 500 unités : donc le temps passé en stock est égal à 500/(5×20) = 5 jours (en effet le débit de sortie du PF étant de 20 unités par jour, le débit du SF1 est 5 fois supérieur (rappel : 1 PF comprend 5 SF1).
  • Pour les SF2, le stock moyen est évalué à 60 unités : donc le temps passé en stock est égal à 60/20 = 3 jours.
  • Pour les PF, le stock moyen est évalué à 220 unités : donc le temps passé en stock est égal à 220/20 = 11 jours.

Calcul du délai de réapprovisionnement

Le délai de réapprovisionnement du produit en stock est donc de : 2 + 15 + 5 + 2 + 11 = 35 jours

N.B. : On considère le délai le plus long nécessaire au réapprovisionnement et on ne prend pas en compte le délai de production du composant 2 plus court que celui du composant 1.

Le lead time total LT de mise à disposition du PF au client est la somme des lead time de la commande client à sa livraison chez le client :

LT = 1 + 2 + 15 + 5 + 2 + 11 + 2 + 1 + 1 = 40 jours

Ce lead time de 40 jours est à comparer au lead time de 5 jours attendu par le client :

Le lead time client de 5 jours est supporté par un processus de 40 jours, soit un ratio de couverture par le stock de PF de plus de 12 fois ce délai.

Ce lead time est celui qu’il convient de paramétrer dans le processus de planification MRP afin d’anticiper les ordres de fabrication et les ordres d’approvisionnement pour garantir la disponibilité du stock de PF.

 

Et vous, connaissez-vous d’autres outils qui pourraient aider le Supply Chain Manager à bien mesurer la capacité de son entreprises à servir ses clients dans les délais attendus par ceux-ci ?

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