Comment définir et mesurer la performance globale d’une supply chain : le cahier des charges du service client (outil 1)

Le cahier des charges du service client ou Service Level Agreement (SLA) est un moyen de valorisation de la relation client, basée sur le service rendu. C’est également un élément de différenciation essentiel dans un contexte de banalisation des produits, de commoditisation des offres (pression sur les prix) et de réglementation qui encadre les relations transactionnelles.

L’utilisation d’un cahier des charges du service client vise plusieurs objectifs :

  • Définir le vrai niveau de valeur en termes de service attendu par les clients (c’est-à-dire celui qui répond à leurs attentes) ;
  • Formaliser l’engagement de service d’une entreprise vis-à-vis de son client dans une logique quasi-contractuelle conduisant en cas de contre-performance à des pénalités ;
  • Vérifier l’adéquation de la valeur délivrée par le service et la perception évaluée par les clients et définir les indicateurs de mesure du service rendu et mesurer les écarts par rapport à la promesse.

Dans cet article, Marco Logistique se propose de faire un tour d’horizon des cahiers des charges du service client, afin d’emmener ses lecteurs à contractualiser dorénavant les objectifs de performance de leur supply chain avec leurs clients.


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Le cahier des charges du service client est au cœur de tout dispositif Supply Chain, cette dernière ayant vocation à produire du service pour le compte de clients internes ou externes.

Le cahier des charges du service client définit et formalise les attentes de service dans une logique d’engagement et d’évaluation. Son élaboration est une opportunité privilégiée d’écouter la voix des clients (Voice of Customers) et d’étudier les solutions proposées par les concurrents. Il est donc un input strictement fondamental de toute solution Supply Chain, en définissant les exigences de service et en induisant le type de solutions techniques à mettre en place pour produire ce service. Le cahier des charges du service client peut avoir une valeur contractuelle avec des pénalités associées.

Dans les organisations Supply Chain avancées, une segmentation des fournisseurs, des produits et des clients peut conduire à définir des cahiers des charges du service client spécifiques en fonction du profil.

L’élaboration des familles logistiques et Supply Chain de service est une démarche qui s’appuie à la fois sur des analyses détaillées (segmentation) mais aussi sur l’expérience et la connaissance des clients et des produits pour identifier les bons regroupements ;

C’est une démarche itérative qui doit aboutir au maximum à une dizaine de familles de service.

Il faut considérer le cahier des charges du service client comme une variable d’ajustement qui fait partie de la relation contractuelle avec les clients. Ajustement signifie qu’en fonction d’un niveau de service donné, le coût de ce service sera variable. La notion de modularité du service et du coût associé est importante et se justifie par les conséquences économiques des niveaux de service.

Il est plus que jamais essentiel de définir la juste valeur produite par la Supply Chain.

       I.            Sept (07) étapes pour élaborer un cahier des charges du service client

  1. Formaliser une enquête déployée sous forme d’interviews couvrant les attentes en matière de service et les positions acquises par les concurrents ;
  2. Définir les échantillons pour déployer et appliquer l’enquête et ce, dans une logique de segmentation clients, canaux de distribution, produits, pays, …etc. ;
  3. Adresser cette enquête en deux parties : la première aveugle pour éviter tout biais et la seconde transparente pour se benchmarker contre la concurrence ;
  4. Segmenter les clients, les produits et les canaux de distribution pour lesquels les attentes de service seront différentes ;
  5. Identifier les bons critères de segmentation puis constituer les familles logistiques et Supply Chain homogènes en termes de niveau de service ;
  6. Évaluer les besoins de service par famille logistique et formaliser la carte de services ;
  7. Formaliser ces besoins en choisissant les bons indicateurs et donner des valeurs objectifs.

     II.            Les avantages de l’élaboration d’un cahier des charges du service client

  • L’élaboration des cahiers des charges du service client permet de concevoir une segmentation des clients et des produits propres à la fonction Supply Chain ;
  • Le cahier des charges du service client est le point d’entrée de choix et de conception des solutions techniques Supply Chain et logistiques. Le trade-off entre service et coût n’est possible qu’à partir de cahiers des charges du service client formalisés et de fonctions de coût modélisées. Au-delà de la force de l’engagement, le cahier des charges du service client permet de déboucher sur une valorisation économique du service ;
  • La démarche du cahier des charges du service client permet d’éviter tout sur-service par définition très coûteux et tout sous-service ne répondant pas aux attentes des clients et se traduisant à terme par des pertes de part de marché.

   III.            Quelques précautions à prendre

  • Il est essentiel d’appréhender la démarche d’élaboration du cahier des charges du service client comme un processus collaboratif associant étroitement la force commerciale, le marketing et bien évidemment les clients. Ce processus a une valeur « éducative » des différentes parties prenantes ;
  • Il est important d’avoir une approche équilibrée entre analyse/modélisation et pragmatisme basé sur l’expérience ;
  • Ne pas hésiter à faire des regroupements pour simplifier la carte des services puis à segmenter plus finement ultérieurement.

En synthèse, le cahier des charges du service client est une figure incontournable de la conception de toute solution Supply Chain au sens large.

L’écoute des clients est la seule approche qui permette de prendre en compte leurs besoins et de formuler des réponses aux questions essentielles et structurantes suivantes :

  • Quelles localisations géographiques pour les opérations industrielles (fabrication des produits) et logistiques (production du service) tout au long de la chaîne de valeur par rapport aux lieux de consommation ?
  • Quelle est la répartition idéale de la valeur ajoutée le long de cette chaîne dans une logique économique (part relative des coûts et approche du coût complet bout en bout), financière (niveau des stocks) et fiscale (imposition relative en fonction des lieux) ?
  • Quelle est la politique make or buy de ces opérations ?
  • Quelle est la nature des opérations couvertes par les sites qui ont la possibilité d’intégrer sur un même lieu des fonctionnalités de plus en plus étendues en combinant les types d’opérations ?
  • Quel est le niveau de flexibilité des solutions ainsi conçues et déployées et la capacité à les faire évoluer voire à en modifier complètement la nature (niveau d’agilité) ?

Comme on le comprend à travers ces questions, quelle que soit la solution Supply Chain qui intègre les composantes industrielles et logistiques, en aucun cas la proximité avec les clients ne pourra être occultée et le cahier des charges du service client est la meilleure approche pour nourrir ce lien. Le responsable Supply Chain en tant que « propriétaire » des services ajoutés au produit se doit de conserver et de faire vivre cette proximité.

 

Et vous, connaissez-vous d’autres raisons légitimes qui pourraient amener les sypply chain managers à contractualiser désormais les objectifs de performance de leur supply chain avec leurs clients ?

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Les champions ont simplement une meilleure chaîne logistique !

 

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