Comment bâtir une chaîne logistique intégrée, Lean et Agile ?

Les entreprises contemporaines travaillent en réseau et participent à des chaînes logistiques multi-acteurs, parfois conçues à l’échelle mondiale afin de réduire les coûts et répondre aux exigences d’efficience, d’efficacité et de flexibilité. Idéalement, les chaînes logistiques doivent donc être intégrées et adaptable. Autrement dit, lean et agile.


Dans cet article, nous allons aborder l’importance des chaînes logistiques intégrées, lean et agile, ainsi que les trois principales dimensions à explorer pour les bâtir.

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Quelle est l’importance d’une chaîne logistique intégrée, lean et agile ?

  1. La recherche de la flexibilité et la maîtrise des coûts : qui conduits les entreprises à externaliser leurs activités dites « périphériques » et à se concentrer sur leur corps de métier (core business).
  2. Le « repos » sur des acteurs spécialisés : l’exécution des chaînes logistiques reposent sur des acteurs relativement spécialisés (fournisseurs, sous-traitants, industriels, partenaires de distribution, de maintenance, prestataires de services logistiques, …etc.).
  3. La création de la valeur: si l’on emprunte l’hypothèse selon laquelle il n’y a pas de relation durable sans création de valeur pour les partenaires.
  4. La mutation: c’est de passer d’une « entreprise citadelle » à une « entreprise archipel » qui doit gérer de multiples interfaces avec d’autres entreprises et dont la réussite individuelle est largement liée aux réactions, aux compétences et à la réussite des autres. Pour Gadde (2000), toutes ces activités entre partenaires doivent fonctionner comme un tout, elles doivent être intégrées.
  5. L’innovation et la conception modulaire des produits: pour augmenter la variété des produits finaux et mieux les adapter aux besoins fluctuants et personnalisés des clients. L’innovation limite la pression concurrentielle. Car, depuis les années 1990, le cycle de vie des produits et services est de plus en plus court, tandis que les flux physiques et informationnels sont de plus en plus accélérés. Le choix des partenaires et des activités répondent désormais à cette logique qui se traduit par une dynamique des relations et des opérations.

Il apparaît donc qu’une chaîne logistique intégrée, lean et agile doit à la fois être adaptée au contexte et adaptable pour faire face aux instabilités, ce qui conduit à rechercher une plus grande intégration de la chaîne tout en préservant sa flexibilité.

Quelles sont les pistes à explorer pour bâtir une chaîne logistique intégrée, lean et agile ?

Comme le souligne la définition du CSCMP, « le supply chain management (SCM) est une fonction intégratrice dont la principale responsabilité est de relier les fonctions et processus clés au niveau intra et inter-organisationnel pour former un business model cohérent et hautement performant ».

La première question qui se dégage est : que faut-il intégrer ?

  1. Les flux (physiques, informationnels et financiers), individuellement mais surtout de manière conjointe. Les flux informationnels permettent de piloter les flux physiques, et les flux financiers apportent la preuve que la chaîne logistique créer de la valeur.
  2. Les processus et les activités : que ce soit des processus opérationnels (afin de synchroniser les opérations et travailler en juste à temps), les processus de pilotage (pour la définition des objectifs, des prévisions, de la planification, le suivi-évaluation), mais également les processus supports (qui soutiennent les autres), individuellement, mais également de manière conjointe.
  3. Les systèmes et les technologies : l’inter-connectivité et l’interopérabilité des systèmes et des technologies sont nécessaires notamment pour réduire les délais.
  4. Les acteurs: il s’agit ici des interactions, de la coordination, de la collaboration et de la coopération entre les individus, les équipes, les fonctions intra et inter-organisations, ce qui suppose de communiquer, travailler ensemble, avoir une certaine compatibilité, voire congruence, stratégique, organisationnelle, structurelle et culturelle (Barat, 2004).

La seconde question qui se pose est : quelle doit-être l’étendue de cette intégration ?

  1. Intra-organisationnelle: au sein de chaque entreprise, premier stade d’intégration logistique.
  2. Inter-organisationnelle limitée: allusion faite aux partenaires directs de l’entreprise (premiers clients ou partenaires de rang 1).
  3. Inter-organisationnelle étendue: en faisant allusion à l’ensemble des partenaires d’une chaine, y compris ceux des flux retours.
  4. Multi-chaînes ou réseau: qui s’intéresse à l’ensemble des chaînes auxquelles participe une organisation. Et là, on peut avoir un réseau hiérarchisé centré autour d’une firme pivot ou un réseau d’interactions entre chaînes dans lequel chaque firme est considérée comme pivot.
  5. Sociétale: qui prend en compte une perspective de développement durable, ce qui inclut la prise en compte des risques que l’environnement (politique et autres) fait peser sur les chaînes logistiques.

Ces cinq niveaux peuvent être considérés comme des objectifs d’intégration à atteindre et sont souvent présentés comme des niveaux successifs et imbriqués de progrès logistique.

Le croisement des deux dimensions précédentes fournit un cadre d’analyse qui nous permet d’aborder la dernière dimension : celle du degré d’intégration.

Cette troisième dimension peut être évaluée pour chaque couche et chaque niveau comme le suggère le tableau ci-après :

Grille pour mesurer le dégré d'intégration des chaines logistiques

Cette mise à plat de ce que recouvre l’intégration des chaînes logistiques multi-acteurs constitue une grille d’analyse qui peut se faire en adoptant divers points de vue. Envisager son usage pour améliorer l’intégration des chaînes logistiques permet de soulever de nombreuses questions cruciales pour le management logistique :

  • quelles sont les couches d’intégration prioritaires ?
  • Faut-il suivre une progression, laquelle ?
  • Doit-on rechercher à tous les niveaux et pour toutes les couches une intégration maximale ?
  • Le degré d’intégration doit-il être uniforme ou peut-il être différencié ?
  • L’intégration doit-elle être maximale avec tous les acteurs d’une chaine logistique et pour toutes les chaînes auxquelles une entreprise participe ?

De nombreux auteurs soutiennent qu’une bonne intégration sur toutes les couches et tous les niveaux est toujours souhaitable qu’une intégration moyenne. Autrement dit, plus d’intégration s’accompagnerait toujours de plus de performance.

Enfin, certains auteurs comme Bagchi et Al (2005) montrent que l’intégration qui est censée apporter de nombreux bénéfices est en fait peu développée dans la pratique. Fawcett et Magnan (2002) soulignent même qu’au-delà des discours, les pratiques de SCM sont plus centrées sur l’intégration interne qu’externe.


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