Comment atteindre les objectifs économiques des centres hospitaliers avec une démarche logistique intégrée ?

Depuis quelques années, on assiste à l’éclosion d’une communication professionnelle ciblée et abondante sur la “logistique hospitalière”. D’ailleurs, plutôt entretenue par des partenaires de l’hôpital que par les centres hospitaliers eux-mêmes. C’est en tout cas ce qui ressort de la publication Logistique & Management vol 3 n°1 – 1995.


L’objectif de cet article est d’amorcer une sortie des dysfonctionnements habituels en partant du constat que si des progrès ont déjà été fait depuis quelques années grâce à la rationalisation des processus de production hospitaliers intermédiaires (restauration, blanchissage, traitement des déchets, stérilisation, …etc.), un grand pas reste à encore à franchir pour optimiser la gestion des flux physiques depuis les achats et les approvisionnements, jusqu’au poste de travail du professionnel des soins de santé et le recyclage des déchets.

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Au-delà d’une simple maîtrise des coûts, il s’agit d’une véritable démarche managériale qui se met en place pour une conception nouvelle de l’organisation hospitalière.

1) Le constat actuel : la performance logistique de la majorité des hôpitaux est médiocre

  • Les coûts logistiques à l’hôpital sont à la fois cachés et importants

Ces coûts sont mal appréhendés par la comptabilité analytique hospitalière. Celle-ci est surtout focalisée, par le biais d’une nomenclature figée des activités et d’une conception normative des organisations, sur les  fonctions logistiques traditionnelles (restauration, blanchissage, …etc.). Elle est largement inapte à une approche transversale de la formation des coûts.

Les méthodologies de mesure et les standards d’origine industrielle étant difficilement applicables faute de données pertinentes disponibles à l’hôpital, on est réduit à des approches empiriques.

Sur cette base et à titre d’illustration, les coûts des opérations administratives et physiques sur les flux d’approvisionnement (de l’entrée dans l’hôpital jusqu’à leur consommation finale par les professionnels soignants) sont estimés à 25% des budgets d’approvisionnement de l’Hôpital Laennec (300 lits dans une structure ancienne et pavillonnaire).

Les coûts de possession de stocks sont sous-évalués puisque comme tous les professionnels hospitaliers le savent, il y a davantage de stocks dans les réserves et les placards des postes de soins des services cliniques et médicotechniques que dans les magasins ou à la pharmacie d’usage intérieur : sur le même site de l’Hôpital Laennec le niveau de stock est estimé à presque trois mois de consommation si l’on tient compte de ces stocks terminaux.

  • Une qualité de service inégale

Le modèle de gestion des approvisionnements reste très empirique. Les ruptures d’approvisionnement sont fréquentes dans les unités, les péremptions de produits importantes sans parler des erreurs d’administration de médicaments qui sont statistiquement problématiques comme le montrent de nombreuses études de Pharmacie Clinique. Le temps perdu pour pallier ces défauts est  pour les professionnels un facteur majeur de mauvaises conditions de travail et de non-qualité.

  • Des cloisonnements multiples et pénalisants

Cloisonnement entre les services logistiques et les services hospitaliers : Dans la majorité des cas, la distribution des consommables reste globalisée, hyper administrée (listing ou demande d’approvisionnement à date fixe) et les tâches de rangement dans les réserves et de réapprovisionnement des postes de soins sont à la charge des soignants dans des conditions d’organisation souvent défectueuses. Le rôle des services logistiques s’arrête le plus souvent à l’entrée du service de soins.

Cloisonnement entre les différents services logistiques gérés par des « statuts » différents (Pharmaciens et préparateurs en pharmacie, ouvriers de restauration, ouvriers blanchisseurs, ouvriers magasiniers…) entretenant un éclatement des lieux de réception et de stockage des marchandises, et pour les soignants une multiplication des circuits et des procédures avec des fréquences, des supports et des règles de gestion distinctes voire contradictoires.

Cloisonnement entre l’Hôpital et ses fournisseurs : Il est frappant de constater comment, faute d’ouverture, l’Hôpital n’a pas su tirer parti des innovations logistiques de ses fournisseurs (juste à temps, code à barre, EDI, …etc.).

2) Quelques pistes de solution : passer du modèle actuel de logistique « fragmentée » à une solution de logistique « intégrée »

  • L’intégration verticale à partir du patient en remontant jusqu’au fournisseur : L’idée est de fonder l’organisation sur une analyse des besoins des unités de production de soins et des professionnels soignants en recherchant l’apport d’une valeur ajoutée facilement repérable pour ces professionnels. La première conséquence est de faire pénétrer la logistique au cœur de l’unité de soins qui n’est plus simplement une boite noire au seuil de laquelle s’arrête le rôle du magasinier mais un ensemble de postes de travail physiques dont il faut garantir le fonctionnement par un approvisionnement adéquat. La deuxième conséquence est de se mettre au standard des marchés fournisseurs en s’intégrant dans leur chaîne logistique en termes de méthode et d’outils.

 

  • L’intégration horizontale des différents acteurs logistiques : L’évidence est que la performance globale passe par une mise en commun  entre les différents services logistiques de principes d’organisation et d’ outils techniques partagés pour la manutention et le système d’information. La conséquence est de rechercher le maillage des compétences des différents intervenants de la chaîne logistique hospitalière dans des organisations basées sur la complémentarité et la collaboration.

 

  • Les nouvelles technologies : Cette orientation pourrait se décliner de deux manières à savoir :

– L’intégration du système d’information logistique avec les autres briques du système d’information interne (production médicale, production de soins, pharmacie clinique, gestion des achats et de la comptabilité) et externe (EDI avec les fournisseurs).

– Le transfert maîtrisé à l’hôpital des technologies de manutention et de distribution physique notamment les technologies de robotique et d’identification automatique.

  • Accélérer les cycles

Rechercher dans la mesure du possible et du raisonnable le juste à temps en mettant en place des organisations flexibles et réactives.


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…A NOUS LA PERFORMANCE LOGISTIQUE !

2 thoughts on “Comment atteindre les objectifs économiques des centres hospitaliers avec une démarche logistique intégrée ?

    1. Mon cher Moussa Bamba,
      Je crois effectivement que chaque corps de métier a ses spécificités logistiques… Néanmoins, en jetant un coup d’œil en profondeur, je me dit que les deux gestions ne doivent pas être très éloignées l’une de l’autre…
      Merci

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