6 facteurs clés de succès des projets d’optimisation des stocks ?

Les analystes financiers, prenant le pas des fonds d’investissement, n’ont aujourd’hui de cesse de rappeler l’importance de maîtriser son stock. Bien au-delà d’une diminution de BFR (Besoin en Fond de Roulement), les stocks représentent un enjeu important qui impacte de façon directe et indirecte les ratios clés de performance d’une entreprise.

Trop longtemps sous-estimés, les enjeux d’optimisation et de réduction de stocks devrait donc aujourd’hui être au cœur des préoccupations de toute entreprise qui se veut pérenne. Toutefois, les constantes évolutions du marché et les demandes toujours croissantes des clients ont complexifié les approches susceptibles de répondre à ce type de problématiques. Il s’agit entre autres de la multiplication des références produits, de l’accroissement des exigences des clients et de la globalisation des échanges.

Dans cet article, Marco Logistique vous propose 6 facteurs clés de succès dans les projets ambitieux d’optimisation des stocks.


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Les expériences d’accompagnement des entreprises dans cette mutation ont conduit Fabrice Corbière et Olivier Phalippou, tous deux membres de l’équipe Supply Chain Transformation de Capgemini Consulting, à identifier six (06) facteurs clés de succès dans les projets ambitieux d’optimisation des stocks. Ces facteurs clés sont :

1. Positionner un projet global dès le démarrage

Tout d’abord, la problématique des stocks s’intègre dans les enjeux Supply Chain de l’entreprise ; et à ce titre, elle concerne l’ensemble des fonctions. Si positionner ce sujet auprès de la Direction Supply Chain ou de la Direction Financière est une tâche aisée, il est important d’intégrer en amont les autres fonctions. A titre d’exemples, les fonctions commerciales et marketing sont intéressées par l’offre de service logistique aux clients, les prévisions ou le portefeuille de références, tandis que la Direction des Achats a un rôle crucial à jouer sur les conditions logistiques fournisseurs (taille de lot, délais, …etc.).

2. S’appuyer sur des analyses complètes

L’expérience montre que l’analyse des typologies de stocks en vigueur dans les entreprises est souvent partielle ou insuffisamment exploitée. Grâce à des segmentations par nature de stocks, par classe de consommation ou encore par valeurs de stocks, des enjeux et des leviers spécifiques sont mis en lumière.

Ainsi, travailler sur le niveau des stocks de sécurité est intéressant mais n’a que peu d’effet sur des stocks dormants pouvant être engendrés par une mauvaise gestion de fin de vie des produits ou encore sur des stocks de transit ayant explosé suite à un sourcing lointain. De bonnes analyses au démarrage du projet permettent de bien appréhender les leviers potentiels et leur champ d’application.

3. Élaborer un programme associant actions à court, moyen et long termes

Que de projets d’optimisation de stocks ont conduit à des semi-échecs en s’arrêtant trop tôt, soit faute de résultats, soit en considérant que l’élan initial permettrait facilement d’atteindre l’objectif ! Au contraire, les projets réussis s’appuient sur une répartition équilibrée d’actions à court, moyen et long terme ; Ce sont les premiers gains qui permettent d’assurer et de renforcer la mobilisation au sein de l’entreprise et qui permettent de financer les investissements moyens et longs termes.

4. Éviter le risque du projet tiré par le S.I. (Systèmes d’Information)

À l’occasion (ou à l’initiative) de ce type de projet se pose quelquefois la question de l’implémentation d’outils informatiques Supply Chain. Un risque courant est de sous-estimer la remise en cause profonde des process de travail associée. Celle-ci doit être portée par les Directions Opérationnelles.

5. Investir dans le management et l’animation de toutes les fonctions impliquées

Si des process et outils performants sont indispensables à une Supply Chain « Best in Class », une maîtrise des stocks s’appuie tout autant sur un management et une animation appropriée. La tendance naturelle consiste à vouloir sur-optimiser la « théorie » (via des formules ou des concepts de type Gestion Dynamique des Stocks) alors qu’une déclinaison des objectifs sur chaque fonction, une animation régulière des indicateurs de stocks à tous les niveaux, une prise en compte de l’impact stock dans les décisions stratégiques de l’entreprise auraient un effet bien plus important. Une Direction Industrielle ou une Direction Commerciale n’ayant aucun objectif lié à la maîtrise des stocks, aucun tableau de bord de gestion des stocks, ou ne prenant pas en compte des variables majeures des approvisionneurs (prix des matières premières, volumes, …etc.) mais uniquement préoccupés par le fait de ne pas mettre en rupture la production, sont des exemples révélateurs d’une politique de gestion des stocks insuffisamment déclinée.

6. Saisir l’opportunité de professionnaliser les processus opérationnels

Un projet de réduction des stocks est une opportunité forte pour réduire la dispersion des processus sur l’ensemble de la chaîne logistique étendue (fournisseur/interne/client). C’est pourquoi, la concrétisation de ces enjeux n’est possible qu’à travers une transformation jusqu’au niveau opérationnel : processus d’approvisionnement, modes opératoires de changement de série, affrètement, organisation des allées de stockage, …etc. sont souvent des leviers très rentables et trop rarement activés.

 

Et vous, connaissez-vous d’autres facteurs clés de succès dans les projets d’optimisation des stocks ?

 

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